Vos équipes face à l’IA : facteur de stress ou soutien ?

Le profilage psychométrique nous apprend beaucoup sur l’acceptation de l'IA. 

Sans surprise, l'IA est aujourd'hui considérée comme une source majeure de stress pour les collaborateurs, en grande partie à cause de la manière dont elle est présentée dans les médias et mise en œuvre sur le lieu de travail. Les chaînes d’information la décrivent souvent comme « une menace pour votre emploi », et la réaction humaine naturelle face à quelque chose de nouveau et de potentiellement inconnu est de le considérer comme une menace. Cette réponse instinctive émane de notre « cerveau reptilien » et ne se désactive pas ; notre première réaction humaine face à un changement inattendu est généralement la peur, jusqu'à ce que nous en comprenions la signification réelle. Lorsque la peur domine, les relations en pâtissent : les équipes deviennent plus méfiantes, moins coopératives, et la confiance commence à s'éroder. 

Cela a son importance dans un contexte professionnel. Les équipes sont déjà submergés d'informations et d'interruptions. En moyenne, un collaborateur est interrompu toutes les deux minutes par une réunion, un e-mail ou un message pendant ses heures de travail, et reçoit environ 153 messages de son équipe par jour (Microsoft Work Trend Index, 2025). Notre cerveau n'est tout simplement pas conçu pour supporter un tel niveau de concentration constante. Lorsque l'IA s'ajoute à cela, elle peut facilement être perçue comme un fardeau supplémentaire plutôt qu’un avantage. 

Les changements rapides sont source de stress 

Le fossé entre les attentes des dirigeants et la confiance des collaborateurs est flagrant. Les PDG ont prédit une augmentation de 17 % de la productivité grâce à l'IA au cours de l'année à venir, mais seuls 8 % des employés ont déclaré utiliser l'IA générative pour améliorer leur rendement (Gartner, 2025). Ces chiffres ne concordent tout simplement pas, l'appétence pour l'innovation en matière d'IA étant clairement beaucoup plus élevée à la direction que sur le terrain. 
 
Cela n'est pas surprenant, étant donné que les personnes qui gravitent vers des postes de direction ont souvent des traits de caractère qui les rendent plus enclines à l'expérimentation ou ouvertes au changement. Notre évaluation de la personnalité (HPTI) associe ces traits à la capacité à prendre des risques stratégiques, des décisions audacieuses et innovantes, et d'agir sans disposer de toutes les informations. 

De nombreux collaborateurs de terrain réussissent parce qu'ils apprécient la stabilité et un cadre structuré. Les changements rapides sont donc davantage perçus comme un facteur de stress qu’une opportunité. Au lieu de responsabiliser les employés, des outils mal mis en œuvre créent des tensions, soulevant des questions sur la charge de travail, l'éthique et la sécurité de l'emploi. Ces tensions ne font pas que ralentir la productivité, elles affaiblissent également la connexion entre les dirigeants et les équipes, rendant la confiance plus difficile à établir. 

Puis il y a le coût en termes de temps. Les dirigeants considèrent l'IA comme un levier de production, mais les collaborateurs l'utilisent souvent comme « dernier recours» pour rattraper leur retard dans un environnement très stressant (Gartner, 2025). Cette différence de perspective explique pourquoi l'adoption de l'IA a été inégale : une mise en œuvre par la direction sans accompagnement, déconnectée des réalités quotidiennes. 

Certains profils de comportement acceptent mieux l'IA 

Tous les collaborateurs n'ont pas la même approche de l'IA. Une étude récente menée par Thomas sur l’acceptation de l'IA montre que les traits de comportement sont des indicateurs plus fiables que l'aptitude, l'âge ou le sexe (Thomas, 2025).  

• Les personnes très dominantes (directes, affirmées, ambitieuses) ont tendance à être plus ouvertes à l'IA, à mieux la comprendre et à croire plus fortement en son potentiel pour améliorer leur travail.
• En revanche, les personnes très stables (patientes, recherchant la stabilité) et très en phase avec la conformité (soucieuses du détail et respectueuses des règles) ont tendance à être moins ouvertes à l'IA et moins convaincues qu'elle améliorera les résultats.
• Par ailleurs, l'aptitude ne semble pas avoir de lien avec l’acceptation globale, même si une aptitude plus élevée est associée à une meilleure conscience des risques liés à l'IA.  

Sa mise en œuvre doit être gérée avec prudence  

Une adoption généralisée et mandatée par la direction est ainsi discutable. Pour certains profils, la pression ne fait qu'accroître la résistance. Une approche plus mesurée et plus encourageante est nécessaire, une approche qui renforce progressivement la confiance et laisse place aux préoccupations tout en privilégiant l'humain. En effet, les entreprises ayant adopté cette approche constatent déjà une amélioration significative de leur performance, leurs employés étant 1,5 fois plus susceptibles de devenir très performants et 2,3 fois plus susceptibles d'être engagés dans leur travail (Gartner, 2025).   

Il est essentiel de recaractériser l'IA comme partenaire plutôt qu’une menace. Les équipes qui utilisent activement l'IA sont non seulement plus performantes, mais elles font également preuve de plus d’innovation, d'un meilleur équilibre et d'une connexion émotionnelle et sociale encore plus forte (Harvard Business School, Wharton, Procter & Gamble, 2024). Lorsque les personnes se sentent en confiance, soutenues et inclues, l'IA a le potentiel de nous aider à réduire la pression, à reconnecter les équipes à un travail porteur de sens et à renforcer les liens qui favorisent un engagement durable. Autrement dit, l'IA n'est pas seulement un choix technologique : elle peut avoir des implications durables sur la santé culturelle de votre entreprise. La manière dont vous l'introduisez et la gérez déterminera si elle déconnecte ou rapproche vos collaborateurs.