Gids voor verandermanagement | Thomas.co
Submitted by shefali.shukla on Wed, 10/30/2019 - 13:57

Een stapsgewijze gids voor verandermanagement met alle informatie die je nodig hebt om een veranderingsproces goed uit te voeren.

Inleiding 

Met de juiste aanpak voor verandermanagement kun je uitdagingen en risico's tot een minimum beperken. Hier lees je hoe je dat doet.

Als je veranderingen overhaast doorvoert en daar niet goed over communiceert, kan dit leiden tot ontregeling en een laag moreel. Maar met zorgvuldig verandermanagement en transparante communicatie kun je het veranderingsproces vlekkeloos laten verlopen. 

Bij Thomas International gebruiken we psychometrische instrumenten en oplossingen om organisaties zoals de jouwe te helpen inzicht te krijgen in werknemers en de manier waarop die met verandering omgaan. Dit doen we al sinds 1981. Een deel van onze kennis hebben we samengebracht in deze richtlijnen voor verandermanagement, die je kunt toepassen binnen jouw organisatie. 

Deze gids legt uit waarom een gestructureerd proces voor verandermanagement belangrijk is, hoe je dat goed aanpakt en welke verandermanagement modellen je kunt gebruiken om succesvolle veranderingen te bewerkstelligen.  

Wat is verandermanagement?

Ledere grotere organisatie komt dagelijks in aanraking met verandering. Dit kan variëren van een kleine aanpassing in een proces tot grotere veranderingen in grootschalige projecten, bedrijfsmodellen of productontwerpen.  

Organisaties maken continu kleine aanpassingen, maar verrassend genoeg vinden ook vaak grotere veranderingen plaats. Volgens Forbes Insights werkt 93% van de organisaties in de VS momenteel aan veranderingen in het businessmodel.  

Verandermanagement en veranderingsprojecten komen dus veel voor. Toch eindigen ze vaak in mislukkingen, en het kan lastig zijn om vast te stellen welke factoren het succes van deze projecten in de weg staan.  

Maar zelfs als het risico hoog is, zal het vermogen om te veranderen altijd beloond worden. In een wereld waar meningen, voorkeuren en trends constant veranderen, zijn flexibele organisaties immers het beste in staat om aan de behoeften van hun klanten te voldoen. 

Organisaties moeten dus veranderen omdat hun klanten ook veranderen. Maar wat draagt nog meer bij aan deze verschuiving, en hoe kun je het beste omgaan met verandering in je bedrijf? 

1driving change

Waardoor ontstaat verandering? 

Er zijn verschillende factoren die tot veranderingen in een organisatie kunnen leiden. 

Deze kunnen een interne of externe oorsprong hebben, bijvoorbeeld:  

  • Druk van klanten 

  • Wijzigingen in wetgeving 

  • Nieuwe technologie 

  • Bedrijfsfusies 

  • Overnames en concurrentie 

Of je nu met één of meerdere van deze factoren te maken hebt, verandermanagement kan je helpen om hierop te reageren. En zelfs als deze drijfveren nog niet bij jou spelen, kan het goed zijn om zelf het initiatief te nemen om te veranderen. Zo kun je de concurrentie voorblijven en jezelf onderscheiden. 

De externe factoren 

De externe factoren bestaan vooral uit economische factoren. Leiders moeten zich continu aanpassen om de concurrentie voor te blijven en op een efficiënte, duurzame manier te groeien. 

Ook de steeds snellere innovatie en de constant veranderende markten laten geen ruimte voor een stagnerende onderneming. Of de veranderingen nu gepland zijn of onverwacht, reactief of proactief: ze zijn essentieel voor de vooruitgang van je organisatie. 

In een recent onderzoek van Oracle/Forbes Insights onder 534 leidinggevenden van over de hele wereld meende 35% dat het steeds noodzakelijker wordt om te transformeren en te focussen op verandermanagement. 82% noemde de noodzaak om te innoveren als een grote drijfveer van transformatie in bedrijven.

Medewerkers: de aanjagers en uitvoerders van verandermanagement 

2employees

Organisatorische veranderingen kunnen ook voortkomen uit interne beslissingen. Of het nu gaat om het verbeteren van de effectiviteit en prestaties of het nastreven van een nieuwe strategische koers of doelstelling, verandering kan voortkomen uit de druk en doelen binnen de organisatie zelf. 

Veel van deze interne drijfveren komen van medewerkers. Maar deze medewerkers zijn ook van cruciaal belang bij het uitvoeren van de veranderingen die zij teweegbrengen.  

Voor een succesvolle verandering moeten medewerkers bereid zijn om hun psychologie bij te stellen. Als medewerkers niet geloven dat verandering nodig is of dat verandermanagement de organisatie ten goede doet, zullen initiatieven sneller mislukken.

Verandermanagement modellen

Al een halve eeuw doen wetenschappers onderzoek naar de manier waarop organisaties veranderen. In de loop van deze periode hebben ze een reeks theoretische modellen voor verandermanagement ontwikkeld die nog dieper inzicht kunnen bieden in organisatieverandering. 

Lewins driefasenmodel 

Kurt Lewin (1947) ontwikkelde een model dat drie stappen onderscheidt in het verandermanagmentproces: ontdooien, bewegen en weer bevriezen.  

Lewins model gaat ervan uit dat alle organisaties een stabiele situatie kennen. Verandering houdt in dat er initiatieven worden ingevoerd die van die stabiele situatie afwijken en de organisatie in de richting van het gewenste gedrag sturen. Vervolgens wordt dat gedrag volgehouden, zodat er een nieuwe stabiele situatie ontstaat. 

3change diagram

Volgens dit driefasenmodel blijven de cultuur en processen in je organisatie van nature stabiel tenzij iemand in de organisatie verandermanagement in werking zet. 

Armenakis, Harris en Field (1999) hebben Lewins werk uitgebreid en drie elementen aan het driefasenmodel toegevoegd: 

  1. Bereidheid meet in hoeverre je organisatie openstaat voor verandermanagement 

  2. Aanvaarding onderzoekt welk gedrag aanvaard wordt in overeenstemming met de verwachtingen 

  3. Institutionalisering bekijkt welke veranderingen volledig geïntegreerd worden en daarmee de nieuwe norm vormen voor je medewerkers 

Theorie E en O3 

Twee andere theoretische benaderingen van verandering zijn Theorie E en Theorie O3.  

Theorie E draait om economische waarde. Deze theorie gaat ervan uit dat functie en verandering gericht zijn op het vergroten van de winstgevendheid en het marktaandeel.  

Theorie O3 ziet verandering als iets wat intern wordt aangedreven, waarbij de focus moet liggen op het uitbreiden van de capaciteit van de organisatie en het stimuleren van de gewenste cultuur. 

Verandermanagement modellen voor geplande verandering 

Verandermanagment modellen voor geplande verandering zijn van toepassing op verschillende fasen in het bestaan van een organisatie. Stapsgewijze modellen van geplande verandering evalueren externe markten met weinig aandacht voor hoe een doelstelling wordt bereikt. 

Volgens het Punctuated Equilibrium Model kennen organisaties tijden van stabiliteit die doorbroken worden door revolutionaire tijden van verandering, die vervolgens weer een tijd van evenwicht inleiden. 

Volgens het Continuous Transformational Model moet een organisatie altijd bezig zijn met het plannen van veranderingen om bestand te zijn tegen de continu veranderende invloeden van buitenaf. 

De beperkingen van verandermanagement modellen 

Verandermanagement modellen voor geplande verandering bieden een theoretische benadering voor verandering in organisaties, maar de praktische toepassing ervan is beperkt. 

Critici wijzen erop dat veel modellen voor geplande verandering alleen nuttig zijn in situaties met stapsgewijze verandering op een kleine schaal. Ook is er kritiek op het feit dat veel verandermanagment modellen voor geplande verandering uitgaan van een externe omgeving die stabiel is, in plaats van het constant veranderende landschap waarin de meeste bedrijven actief zijn. 

Deze kritiek heeft geleid tot meer steun voor opkomende verandermanagement modellen, die verandering zien als een bottom up-proces in plaats van een top down-proces. In deze modellen is verandering iets wat zo snel gaat, dat organisaties weinig tijd hebben voor het implementeren van formele stappen om er effectief mee om te gaan. 

Deze verandermanagement modellen zijn gericht op het proces van verandering en niet op de inhoudelijke stappen die ervoor vereist zijn. De context en drijfveren voor verandering moeten goed begrepen worden. 

Er is niet één perfect model 

Op al deze theoretische modellen valt kritiek te leveren omdat er essentiële elementen ontbreken over de manier waarop verandering in organisaties echt plaatsvindt. Maar door verschillende modellen te begrijpen, kun je deze tekortkomingen overbruggen en zien welke elementen bijdragen aan succesvol verandermanagement in je organisatie. 

Deel 3: De sleutels tot succesvolle veranderingen

4keys

Zelfs als je het perfecte praktische verandermanagementmodel ontwikkelt, kunnen je initiatieven nog steeds mislukken. Dat komt doordat het invoeren van veranderingen vaak afhankelijk is van het personeel.

In tegenstelling tot verandermanagement modellen zijn medewerkers onvoorspelbaar. Ze kunnen verandering direct beïnvloeden door weerstand te bieden tegen nieuwe initiatieven. En indirect kan verandering ervoor zorgen dat de prestaties van medewerkers teruglopen, wat twijfels oproept over het succes van je initiatieven. 

Verandering voor de organisatie – en het individu

Medewerkers hebben belevingen en vooroordelen die hun houding ten opzichte van nieuwe initiatieven op het werk in de weg kunnen staan. Als je niet goed omgaat met mensen die zich verzetten tegen verandering, kunnen je initiatieven daaronder lijden. Daarom is effectief verandermanagement op organisatorisch én individueel niveau van cruciaal belang. 

Met een paar eenvoudige overwegingen kun je de weerstand tegen verandering onder medewerkers verminderen, maar veel organisaties besteden hier geen tijd aan. In 33% van de gevallen negeerden managers hun medewerkers zelfs volledig bij het ontwikkelen van veranderprogramma's.

Als je je medewerkers negeert, kan dat aanzienlijke gevolgen hebben voor hun gedrag, hun prestaties en zelfs voor de efficiëntie van je organisatie. Maar op de verwachtingen en percepties van medewerkers kun je anticiperen. En in je verandermanagementplan kun je zorgen voor zorgvuldige, transparante communicatie die op deze verwachtingen is afgestemd. Zo maak je de verandering voor je medewerkers een betere, probleemloze ervaring. 

Voortdurende communicatie tussen werkgever en werknemer is van essentieel belang zodat beide partijen zich bewust zijn van de kaders voor verandering die binnen je organisatie worden gehanteerd. Communicatie 'on the job', in de vorm van bijvoorbeeld beoordelingen, is hierbij bijzonder behulpzaam. 

Verandering kan negatieve gevolgen hebben voor de medewerker, waaronder emotionele en psychologische schade. Medewerkers ervaren vaak stress als er een verandering wordt ingevoerd, wat bijna altijd een effect heeft op de bedrijfsresultaten. Hierbij zie je bijvoorbeeld een toename in personeelsverloop en verzuim, en een duidelijke daling in de prestaties. 

In je verandermanagementproces kun je de stress echter tot een minimum beperken door te zorgen dat alle belangrijke belanghebbenden in de organisatie bij je plannen betrokken worden. 

Overwinnen van weerstand tegen verandermanagement 

Als je veranderingen oplegt, kan dat op elk niveau van de organisatie leiden tot weerstand. Voor een succesvolle verandering is het dus belangrijk dat alle medewerkers zich gestimuleerd en betrokken voelen. 

Je kunt mensen betrekken door middel van personeelsenquêtes, workshops, rondetafelgesprekken en het nomineren van voorvechters van verandering in de organisatie. Al deze activiteiten stimuleren medewerkers om actief deel te nemen aan het proces, waardoor ze veel sneller bereid zijn om het te omarmen.  

Let erop dat je je medewerkers in een tijd van verandering niet behandelt als één homogene groep. Ieder persoon heeft een ander perspectief, en twee mensen kunnen totaal verschillend reageren op dezelfde informatie.  

Begrijp de verschillen tussen medewerkers met behulp van DISC 

Als we onszelf en de mensen om ons heen niet goed begrijpen, staan we het succes van de verandering daarmee onnodig in de weg. Er bestaat een eenvoudige methode om te begrijpen hoe mensen zich gedragen en hoe ze gemotiveerd worden, waarmee we deze belemmeringen uit de weg kunnen ruimen.  

Het gedragsmodel DISC deelt medewerkers op in kwadranten. Hierbij wordt gekeken of ze extravert of introvert zijn, en of ze meer op mensen of op processen gericht zijn. 

5disc model

Met DISC kun je verschillende gedragsvoorkeuren herkennen binnen je teams. Vervolgens kun je je verandermanagementproces en communicatie daarop afstemmen. 

Als je inziet dat mensen verschillend zijn en op unieke manieren handelen en reageren, kun je je medewerkers effectiever leiden, motiveren en beïnvl

Emoties van werknemers in verschillende fasen 

Gevoelens staan nooit stil. Medewerkers gaan allemaal op hun eigen tempo door verschillende emoties en reacties heen. Om met deze verschillende fasen om te gaan, is het belangrijk om constant te evalueren hoe je mensen zich voelen. Het helpt als je vanaf het eerste moment van je veranderinitiatief al rekening houdt met verschillende reacties. 

Gedragsverandering is een essentieel onderdeel van verandering. Hiervoor moeten medewerkers begrijpen hoe, waarom en wat zij persoonlijk moeten veranderen om onderdeel uit te maken van de visie van de organisatie. 

6cultural change

Kotter & Cohen beschrijven de stappen 'zien, voelen en veranderen' die mensen moeten doormaken om veranderingen aan te brengen in hun gedrag. Elk individu moet zelfbewustzijn ontwikkelen en inzien wat er moet veranderen.  

Dit diepere begrip van de eigen impact wekt emotionele reacties op, die leiden tot veranderingen in overtuigingen, waarden, mentaliteit en gedrag. 

Als medewerkers zich verzetten tegen verandering, is het nuttig om ze nogmaals te wijzen op de redenen voor de verandering. Door consequent, regelmatig en eerlijk te communiceren, kun je medewerkers eraan herinneren dat de visie van de organisatie steeds beter wordt gerealiseerd – en waarom die visie eigenlijk zo belangrijk is. 

Kotter & Schlesinger identificeerden de belangrijkste redenen voor weerstand tegen verandering:  

  • Gebrek aan begrip of duidelijkheid over de verandering 

  • Onwil om iets te verliezen wat door het individu als waardevol wordt gezien 

  • Beperkte bereidheid of capaciteit om met verandering om te gaan 

  • Verschillende interpretaties van de situatie of context 

Om deze weerstand te doorbreken, raden Kotter en Schlesinger verschillende strategieën aan, waaronder: 

  • Voorlichting en betrokkenheid 

  • Participatie en deelname 

  • Facilitering en ondersteuning 

  • Onderhandeling en instemming 

  • Manipulatie en coöptatie 

  • Expliciete en impliciete dwang 

Help je mensen om veranderingen te doorstaan 

7storm

Sommige veranderinitiatieven zijn een succes. Andere vallen tegen. De lessen uit deze voorbeelden kunnen nuttig zijn bij het ontwerpen van een programma dat medewerkers stimuleert en betrekt. 

Maar zelfs als je geen tijd hebt om elk verhaal in detail uit te pluizen, is er één ding dat alle succesvolle verandermanagementprogramma's gemeen hebben: een nadrukkelijke focus op de werknemer. In de meest succesvolle verandermanagement initiatieven worden mensen behandeld als de hoeksteen van succes. 

Welke praktische stappen kun je zetten om verandering te laten werken voor én door je mensen?

Breng je visie in kaart 

De eerste stap van een succesvol verandermanagementprogramma is het vaststellen van de noodzaak voor verandering. Vervolgens moet je die visie duidelijk onder woorden brengen. 

Voer hiervoor een grondige audit uit om vast te stellen waar je organisatie nu staat, waar je naartoe wilt en waar de hiaten zitten. Hiervoor moet je nagaan welke producten en oplossingen je biedt, en of je huidige talent je doelen daadwerkelijk kan ondersteunen. 

Goed uitgevoerde benchmarking (ook wel bekend als een Human Capital Audit) wijst uit of je organisatie momenteel al beschikt over het benodigde capaciteiten, profielen en gedrag; of dit huidige talent ontwikkeld of overgeplaatst kan worden; en of er gaten zijn die je moet opvullen met nieuw talent. 

Ook kan deze exercitie je inzicht geven in het culturele profiel van je organisatie en duidelijk maken of deze cultuur gunstig is voor het bewerkstelligen van strategische veranderingen. 

De NHS (National Health Service in het Verenigd Koninkrijk) maakt al jaren gebruik van dit soort benchmarking om best practices te meten en prestaties in ziekenhuizen te verbeteren. Als eenmaal is vastgesteld wat 'goed' precies inhoudt, worden de data door de gezondheidsdienst geanalyseerd en worden de daaruit voortkomende inzichten opgenomen in het recruitment- en talentmanagement. Op deze manier zorgt de NHS voor positieve verandering in de hele organisatie. 

Zorg voor transparantie  

Zoals we hebben gezien, is het essentieel om medewerkers meteen vanaf het begin bij een veranderprogramma te betrekken. Zowel organisaties als medewerkers noemen slechte communicatie als de belangrijkste reden waarom verandering als moeilijk of onzeker wordt gezien. 

Net zoals het belangrijk is om de waarde van een verandering over te brengen, is het ook belangrijk om de impact van niet-veranderen duidelijk te maken. Als medewerkers verandering en stagnering kunnen vergelijken, kunnen ze beter inzien dat verandering noodzakelijk is en niet zomaar een opwelling van het management. 

Kijk voor een transparante communicatie eerst naar de resultaten van je benchmarking. Als je begrijpt wat voor mensen je binnen je organisatie hebt, kun je je boodschap beter afstemmen op de verschillende persoonlijkheden en communicatiestijlen. 

Misschien heb je bijvoorbeeld ontdekt dat een bepaald deel van de organisatie regelmatig updates verwacht, en bewijs wil zien dat het bedrijf de impact echt begrijpt, en zich gewaardeerd wil voelen. Een andere afdeling heeft misschien veel minder behoefte aan updates. Deze informatie kun je gebruiken om precies in te plannen wanneer je deze verschillende groepen informeert. 

8communication types

Houd het moreel hoog 

Misschien wel de grootste uitdaging in het verandermanagement is dat je de betrokkenheid, inzet en motivatie in stand moet houden in een periode waarin velen weerstand bieden of zich onzeker voelen over hun toekomst in de organisatie. 

Naast tijdig en vaak communiceren is het gemotiveerd houden van je medewerkers essentieel voor het succes van je veranderprogramma. 

Toen Yahoo in 2013 een periode van verandering doormaakte, voerde de organisatie meer dan 560 initiatieven in die de betrokkenheid en inzet van medewerkers moesten stimuleren door het moreel hoog te houden. 

Als je voortrekkers kiest die de hele organisatie vertegenwoordigen, zowel de zeer betrokken als de minder betrokken medewerkers, kun je zorgen dat je het hele personeel meeneemt in de verandering. 

Evalueer en evolueer 

Alle veranderprogramma's zijn er uiteindelijk op gericht om je organisatie toekomstbestendig te maken. Maar met één periode van verandering kun je de concurrentie niet eeuwig voorblijven. Om te blijven profiteren van de voordelen van verandering, is het belangrijk om continu de voortgang te evalueren en waar nodig je visie bij te stellen.  

Door het programma regelmatig te vernieuwen, blijf je op het goede spoor en zorg je dat je verandermanagement strategieën op de juiste manier worden ingevoerd en het gewenste effect hebben. 

Nogmaals, je benchmarkgegevens kunnen hierbij van pas komen. Een andere optie is te kijken naar de prestaties en statistieken vanaf het begin van de strategie, en monitoren wat de verschillen of verbeteringen zijn gedurende de veranderperiode. Op deze manier kun je vaststellen welke medewerkers de verandering effectief toepassen en wie er meer ondersteuning nodig hebben. 

Harde cijfers zeggen niet alles 

Als je wilt begrijpen of je goed met verandering omgaat, zijn harde data niet genoeg; je hebt ook anekdotisch bewijs nodig. Mensen die moeite hebben met de verandering, zullen dat niet altijd hardop zeggen, waardoor je er misschien van uitgaat dat je initiatieven goed werken of dat je geen idee hebt waar de oorzaak van de frictie ligt. 

Onderzoeken naar medewerkersbetrokkenheid met een kwalitatief element erin bieden die extra informatie. Als ze worden uitgevoerd via een vertrouwelijke, onpartijdige tussenpersoon, kunnen ze bovendien helpen om ideeën te verzamelen van de mensen die betrokken zijn bij de dagelijkse bedrijfsvoering. 

Uit de resultaten kan bijvoorbeeld blijken dat bepaalde leiders de veranderingen minder effectief implementeren of er minder goed over communiceren dan andere leiders. Als je dat weet, kun je die mensen training of coaching aanbieden of ze op een andere manier helpen om steun te krijgen van hun team. 

Dit instrument stelt je in staat om knelpunten direct op te sporen en weg te nemen, voordat een groter deel van het personeel ontevreden raakt over het verandermanagement. 

Als je regelmatig feedback verzamelt, en daar ook iets mee doet, zal dat de geloofwaardigheid van de leiders in je organisatie alleen maar ten goede komen. In sommige gevallen kan goede feedback zelfs een gelegenheid zijn om nogmaals te benadrukken waarom de verandering nodig is. 

De vier stappen van je verandermanagementproces 

Het verandertraject is vaak ingewikkeld, met veel verschillende elementen die bijna onmogelijk te beheren zijn. Maar met het juiste model kun je verandermanagement op een gestructureerde manier benaderen en het traject een beetje eenvoudiger maken. 

Bij Thomas International raden we een proces in vier stappen aan om ervoor te zorgen dat je team in tijden van verandering een vliegende start kan maken. 

Stap 1: informeer personeel over je verandermanagement 

Effectieve verandering begint met effectieve communicatie. Zorg dat de aankondiging en communicatie over de veranderingen voor alle verschillende medewerkers in de organisatie even aansprekend zijn. Als je dit goed aanpakt, kun je iedere medewerker door het veranderproces loodsen op de manier die het beste bij die persoon past. 

Stap 2: Zorg voor betrokkenheid 

Als je de plannen voor verandering eenmaal hebt aangekondigd, moet je goed opletten hoe je mensen daarop reageren. Merk je dat mensen zich minder betrokken gaan voelen, onderneem dan direct actie om dit te verhelpen. 

9teamwork_0

Stap 3: Beheer en motiveer 

De volgende stap is te zorgen dat mensen zich gewaardeerd voelen tijdens een verandering. Nu het verandermanagement proces al grotendeels achter de rug is, is het belangrijk om de betrokkenheid van medewerkers in stand te houden door persoonlijke ontwikkeling te stimuleren.  

Je weet nu waar je naartoe werkt en je bent je bewust van eventuele tekortkomingen in het proces. Als je je medewerkers echt goed begrijpt, kun je ze trainen om die gaten op te vullen. 

Stap 4: Bied goede coaching 

In deze laatste stap zie je dat je verandering succesvol geïmplementeerd begint te worden. Maar dit is nog maar het begin.  

In deze fase draait het erom dat je moet blijven coachen om de hoge prestaties en het succes vol te houden. Veranderingen volgen elkaar immers vaak in hoog tempo op. Alleen met goede coaching kun je zorgen dat iedere nieuwe verandering nog soepeler en succesvoller verloopt dan de vorige. 

Antwoord op je vragen over verandermanagement 

Bij Thomas International helpen we regelmatig organisaties zoals de jouwe om verandermanagementprocessen bij te werken en te verfijnen. Wellicht beantwoordt onderstaande informatie de vragen die nu mogelijk bij je spelen.  

1. Waarom is verandermanagement op het werk een goede zaak? 

Veranderingen op het werk zijn niet alleen goed voor een groeiende organisatie, maar kunnen ook gunstig zijn voor de medewerkers. Veranderingen in een organisatie kunnen betrekking hebben op technologiesystemen en alle vormen van operationele processen en structuur. Als gevolg van deze veranderingen ontstaan er nieuwe projecten en zelfs nieuwe functies. De meest gemotiveerde, flexibele medewerkers zullen daardoor de kans krijgen om uitdagender werk te doen dat hen meer voldoening geeft.  

2. Waarom is verandering op het werk zo moeilijk?   

Sommige mensen houden niet van verandering. Er is vaak weerstand tegen verandering in organisaties. In de praktijk zijn er 12 belangrijke redenen waarom mensen zich verzetten tegen veranderingen op het werk: 

  • Verlies van werkgelegenheid 

  • Slechte top-downcommunicatie 

  • Angst voor het onbekende 

  • Gebrek aan vaardigheden voor de nieuwe structuur 

  • Verandering in routine 

  • Slechte timing 

  • Gebrek aan beloning 

  • Bedrijfspolitiek 

  • Verlies van managers 

  • Ervaringen met verandering in het verleden 

  • Groepsdruk 

  • Gebrek aan steun en vertrouwen 

3. Welke strategieën voor verandermanagement moet ik overwegen?  

Als je veranderingen oplegt, kan dat op elk niveau van de organisatie leiden tot weerstand. Voor een succesvolle verandering is het daarom belangrijk dat alle medewerkers zich gestimuleerd en betrokken voelen. 
Het personeel betrekken is essentieel: personeelsenquêtes, workshops, rondetafelgesprekken en het nomineren van voortrekkers van veranderingen in de organisatie. 
Communicatie: is nodig voor meer aanvaarding en betrokkenheid.  
De mensen om je heen begrijpen: zorg dat je begrijpt met wie je communiceert en of je manier van communiceren voldoende is voor die mensen. Iemand met een meer procesgerichte gedragsstijl heeft misschien liever gedetailleerde schriftelijke informatie dan een gesprek waarin de verandering globaal wordt uitgelegd. 

4. Wat zijn de essentiële onderdelen van verandermanagement?   

Er zijn verschillende manieren om te zorgen dat je veranderinitiatief een succes wordt: 
- Bepaal wat er verbeterd gaat worden 
- Formuleer een sterke businesscase voor belanghebbenden 
- Maak plannen voor de verandering  
- Stel middelen beschikbaar en gebruik data om te evalueren 
- Communiceer 
- Evalueer en ga goed om met weerstand 
- Vier je successen 
- Blijf continu verbeteren 

5. Hoe kan ik mijn verandermanagementprocessen verbeteren?  

Er zijn verschillende manieren om je verandermanagementprocessen te verbeteren, afhankelijk van wat je momenteel precies doet. De beste manier om te zorgen voor een duidelijk proces, is uitvoerig plannen. Verandering is essentieel voor het groeien, uitbreiden en floreren van organisaties. Het plan moet beschrijven wat de doelstellingen, markten en missie zijn en hoe deze dingen gaan veranderen. Een verandermanagementplan moet duidelijk aangeven op welke onderdelen van het bedrijf dit invloed zal hebben en wat de impact zal zijn op klanten, leveranciers, belanghebbenden en medewerkers. Het laatste en misschien wel belangrijkste punt is ervoor zorgen dat je goed communiceert. Communicatie met het hele personeel, niet alleen de mensen die direct met de verandering te maken krijgen, zal het proces makkelijker maken voor jou en de hele organisatie. 

6. Hoe stimuleer je positieve verandering op het werk?   

Net als bij alle veranderingen op het werk kun je positieve verandering het beste stimuleren door open en eerlijk te communiceren en duidelijk te maken dat je de behoeften van anderen zult respecteren bij het nastreven van je doel. In de tweede plaats kun je positieve verandering op het werk het beste stimuleren door open te staan voor de inbreng van anderen. Begin voor het implementeren van de verandering alvast met een medewerkersenquête om te zien of zij het met je eens zijn over wat er moet veranderen.  

7. Hoe vertel je je medewerkers over veranderingen?   

Er zijn 8 manieren om veranderingen aan te kondigen die de ervaring voor medewerkers beter maken: 

  • Wees duidelijk en eerlijk over wat er gaat veranderen en waarom 

  • Denk na over de emotionele impact van de verandering 

  • Vertel medewerkers wat de verandering voor hen op zal leveren 

  • Denk na over het communicatiemiddel. Afhankelijk van de gedragsstijl van je personeel kan het beter zijn om de verandering mondeling aan te kondigen en daarna een e-mail te sturen met meer informatie. Zo kunnen mensen zelf kiezen of ze liever luisteren of de details schriftelijk doornemen. 

  • Tot slot zijn open, tweerichtingsverkeer communicatiekanalen het belangrijkst. Zorg dat er in beide richtingen goed kan worden gecommuniceerd. 

8. Hoe kun je medewerkers motiveren om te veranderen?   

Stel duidelijke verwachtingen en doelen. Leg de focus niet op overtuigen, maar op mensen betrekken bij de verandering. Zorg dat je actief luistert en feedback vraagt tijdens het veranderproces. Je medewerkers zullen gemotiveerd blijven zolang je actie onderneemt op basis van de resultaten van het betrokkenheidsproces. Als je hun feedback negeert, zullen ze zich geen onderdeel voelen van het proces.  

9. Hoe ga je om met weerstand tegen verandering bij medewerkers?  

Zorg voor consequente, regelmatige, relevante en eerlijke communicatie over het succes van de organisatie in het nastreven van de visie. Kotter en Schlesinger (2008) hebben verschillende strategieën gevonden om met weerstand tegen verandering om te gaan: 

Voorlichting en commitment: licht je personeel in over de veranderingen, en zorg dat je luistert naar feedback of een "open deur"-beleid hanteert 

Participatie en betrokkenheid: stimuleer je medewerkers om deel te nemen aan het proces 

Facilitering en ondersteuning: de mogelijkheid om een voortrekker te nomineren die zowel managers als medewerkers kan vertegenwoordigen gedurende de veranderingen 

10. Hoe overwin ik mijn angst voor verandering op het werk? 

Er zijn verschillende redenen waarom mensen bang zijn voor verandering op het werk. Voorbeelden zijn faalangst, angst voor succes, de angst om dom over te komen en de angst voor het onbekende. We zijn allemaal gewoontedieren en veranderingen op het werk kunnen ons uit onze comfortzone halen. Afhankelijk van hoe wij de verandering zien en hoe het management de verandering presenteert, kunnen we last krijgen van stress en allerlei angsten. 
De eerste, belangrijkste stap is dat je de verandering, hoe verontrustend ook, onder ogen moet zien. Verandering erkennen en accepteren is de eerste stap om ermee om te gaan.  
Communicatie is het belangrijkst bij alle aspecten van verandering. Uit je angsten, stel vragen, laat van je horen als er dingen aan de verandering zijn die je niet begrijpt en zorg dat je alle informatie tot je beschikking hebt. 
Wees je verder bewust van hoe transities in hun werk gaan en zorg dat je realistische verwachtingen hebt; we zijn allemaal in staan om ons aan te passen aan verandering, maar daar is tijd voor nodig. Je zult je angst voor verandering niet overwinnen alleen omdat iemand je dat opdraagt. Het kost tijd. 

Wees flexibel en neem zelf deel aan de verandering. Wijs verandering niet bij voorbaat af; verzamel zoveel mogelijk informatie voordat je je oordeel velt. 

Tot slot: blijf doorwerken. Lever een waardevolle bijdrage aan de organisatie. Alle verandering kost tijd, dus het beste is om te blijven doen wat je al doet.  

Conclusie: Verandering aan de hand van verandermanagement hoeft geen grote uitdaging te zijn 

Verandering is noodzakelijk, en bijna elk bedrijf zal ermee te maken krijgen. Toch blijft het een bron van angst voor leiders, hun werknemers en klanten. 

Het belangrijkste is te zorgen dat medewerkers begrijpen waarom de verandering nodig is, hoe die eruit gaat zien en wat het eindresultaat zal zijn. Als ze goed geïnformeerd zijn over het veranderproces, zijn ze meer geneigd om de verandering te accepteren en gemotiveerd te blijven. Met een duidelijk stappenplan en veranderstructuur is de kans veel groter dat je medewerkers erin meegaan en dat de verandering in de hele organisatie standhoudt. 

Ga naar https://www.thomas.co/nl om te zien hoe we je kunnen helpen om de uitdagingen van verandermanagement verder tot een minimum te beperken. En als je vragen hebt die hier niet worden beantwoord, neem dan contact op met een van onze experts.