Estudios de casos
Fibra UNO: ¿Cómo validar que mapeamos adecuadamente al talento?
Para FUNO, como para la mayoría de las empresas, lo que debe tener el talento llamado Top Talent son características como alto potencial y el alto desempeño, entre otras; sin embargo, no podíamos dejar de considerar que muchas de esas características se sustentan generalmente en comportamientos observados, conocimientos adquiridos y habilidades probadas. Surgían entonces las preguntas: ¿Cómo saber o validar que el que consideramoscomo alto potencial realmente lo es? ¿Qué hay de aquel talento que no hubiera tenido el entorno a su favor para demostrar su potencial? ¿Qué pasaría con los casos en los que la inercia laboral y/o la formación académica produjo algunas decisiones tomadas en circunstancias poco claras o no acordes con su talento nato? Esto nos invitaba a no dejarlos fuera del radar de la organización.
Fibra UNO
El Desafío
Es justo donde podríamos impactar positivamente al negocio para asegurar su crecimiento y su trascendencia, aun bajo entornos complejos como los que estamos viviendo.
Hoy parece que se habla aún de un pasado anacrónico cuando se hace referencia a las competencias duras y blandas, a indicadores de gestión, a modelos de liderazgo y demás herramientas que quizás solo pasaron a ser parte de una escenografía de procesos que todos siguen, pero pocos cuestionan. Claramente nuestro objetivo entonces se definió para proveerle a la organización de una metodología soportada en herramientas confiables que aseguren su crecimiento, al tiempo de contar con la información necesaria para el desarrollo de nuestro talento en general.
Lo anterior debía cumplir con la principal característica de poder medir su efectividad, además de establecer, en términos estadísticos, la contribución a la rentabilidad del negocio para mantener nuestra estructura esbelta sin detrimento en el cumplimiento de los indicadores de desempeño; queríamos detonar aquellos aspectos en nuestro talento que generen su propio motor de autogestión, es decir, pasar de lo que deben hacer a lo que aman hacer, fortaleciendo una cultura de meritocracia que incremente la retribución de manera más agresiva pero con premisas de equidad y trasparencia en la reglas del juego. Justo acá es donde consideramos la relevancia de nuestro proyecto, ya que a partir de este se redefinirán políticas y procedimientos para determinar presupuestos y estrategias para su éxito.
Acciones
Teniendo los antecedentes partimos de una postura disruptiva, pero sin dejar de considerar la información y las herramientas que ya habíamos probado. Comenzamos con esta tarea segmentándola en tres etapas: la primera iniciaría con la identificación y validación del Top Talent. Para ello tomamos lo mejor de esas bases que a ultranza de las evaluaciones de personas nos
proporcionaran algo más.
Posteriormente nos dimos a la tarea de evaluar diversas metodologías de gestión de talento. Probamos y analizamos diversos perfiles, puestos, jerarquías y funciones, lo que permitió validar estadísticamente lo que para FUNO es considerado el alto potencial-además del alto desempeño - alineando la esencia, cultura y modelo de negocio. En el camino enriquecimos el proceso de dichas evaluaciones, con la elaboración y ejecución de entrevistas cuidadosamente estructuradas en panel, ya que consideramos que si bien podemos identificar objetivamente a través de las pruebas comentadas y demás psicometría tanto habilidades, comportamientos, personalidad y actitudes específicas para la organización, no debíamos olvidarnos de considerar los intereses personales y profesionales, la visión propia, el sentido de pertenencia y orgullo, habilidades de liderazgo funcional y organizacional, así como conocimiento estratégico del negocio de nuestro talento humano.
Parte de las pruebas de Thomas-como es el PPA, el TEIQ, el GIA, HPTI—que no solamente nos brindaran la información cotidiana, sino que además pudieran ser incorporadas en un conjunto de resultados que apuntaran a cada aspecto fundamental de lo que FUNO requería validar con objetividad junto con otros elementos.
Debo mencionar y agradecer el invaluable apoyo del grandioso equipo del que me siento orgulloso y que aportó su entusiasmo y colaboración, así como de la participación de IMC que tuvo un rol trascendente en gran parte de este diseño y adaptación metodológica. Hubo momentos en los que enfrentamos dudas y escenarios no calculados, pero al final logramos el objetivo de integrar todos aquellos resultados y herramientas aplicadas para obtener información irrefutable a nivel institucional. Por supuesto no fue una tarea sencilla, pero pudimos establecer una ponderación de todos los resultados obtenidos y definir conestos una matriz que facilitara la ubicación del talento evaluado, considerando los resultados de los últimos años o semestres de desempeño, las cifras y porcentajes obtenidos. Al reunirnos con cada líder estratégico de FUNO para identificar al talento de sus equipos, haciéndoles copartícipes y corresponsables de dicha identificación, buscando de manera vertical y transversal evidencias de las variables cualitativas y cuantitativas, obtuvimos 41 colaboradores en esa primera etapa. Actualizamos y validamos sus evaluaciones psicométricas con el objetivo de corroborar la identificación de nuestros líderes, o bien de asesorarles con hallazgos sólidos, objetivos y científicamente validados, que permitirán una ubicación correcta en nuestro presente mapade talento FUNO.
Los Resultados
El resultado de este mapeo se lleva al Comité Directivo, quien debate y valida dicho mapeo, y con un entregable del que se detonarán las acciones, compensaciones diferenciadas, PDI o Planes de Desarrollo Individual, y la información necesaria para elaborar el plan estratégico de capacitación y aseguramiento del conocimiento del negocio.
¿Por qué es útil este aprendizaje para otras empresas?
La primera cosa que aprendimos en equipo con esta metodología y herramientas ponderadas y articuladas en conjunto, es que no se requiere más que un profundo y comprometido análisis y pensamiento crítico para evaluar las herramientas con las que cuenta la organización y establecer si realmente proporcionan información valiosa; así como tener un proceso institucional de evaluación del desempeño -- aunque no sea perfecto o infalible-y darse el tiempo de conocer a nuestr personal; con ello no me refiero sólo a sus competencias, sino a revisar los intereses de nuestra gente.
Todas las empresas se benefician al elegir una metodología de las muchas que existen actualmente para gestión del talento, tomar responsablemente los resultados obtenidos y poder identificar fácilmente a los altos potenciales y al alto desempeño, que no siempre van de la mano. Esto idealmente con apoyo externo serio y profesional (y no me refiero a costo ni tamaño). Con ello se pueden establecer mejores prácticas, políticas y estrategias de retención y desarrollo para todos.
Un mapeo como el nuestro se traduce en mejores planes de carrera, sucesión y reemplazo con altura de miras para generar de manera sistemática prácticas sólidas y confiables dentro de una metodología de corto, mediano y largo plazo. No pretendo decir que este caso de éxito sea aplicable de manera tácita para cualquier organización, pero sí sentar las bases que permitan la reflexión sobre cómo validamos el talento con la mayor objetividad y responsabilidad que implica nuestra vocación.
