La définition du potentiel n'est pas toujours claire dans le milieu professionnel. En cas d'erreur de détection, la productivité et le profit financier s'en trouvent affectés, et d'éventuelles dérives sont à prévoir. La littérature et les séminaires foisonnent à ce sujet, qui constitue l'ingrédient secret que chaque organisation recherche lors du recrutement ou de la promotion d’une personne.
Synonyme de don, talent ou génie, le potentiel est un concept difficile à saisir. D'aucuns essaieront de prouver qu'il existe une mesure unique, une caractéristique propre au fort potentiel, mais il faut étudier trois facteurs essentiels pour le cerner. Le modèle de Silzer et Church (2009) identifie clairement et succinctement les trois axes qui permettent de définir le potentiel à un poste donné.
Carrière
L’axe de potentiel « Carrière » détermine les critères spécifiques qui conduisent au succès dans une profession ou un poste spécifique. Il s’agit généralement de compétences précises qui peuvent se manifester à divers degrés au cours d’une carrière. L’axe « Carrière » peut être étudié et développé grâce à l'expérience, qui constitue un élément clé de cette dimension.
Primordial pour l’embauche de nouveaux collaborateurs, cet axe est généralement le premier (et parfois le seul) critère pris en compte lors du recrutement. En effet, il s'agit de l’une des mesures les plus couramment utilisées par les employeurs ; d'où le fait que les CV contiennent des rubriques concernant l'expérience et les références antérieures. Les jeunes demandeurs d'emploi sont souvent frustrés par le fait que des postes « junior » nécessitent des années d'expérience. L’expérience, bien sûr, est un bon indicateur de performance dans le cadre d'un métier, mais elle ne constitue pas toujours un bon marqueur de potentiel. Demandez-vous toujours ce que cette personne doit être en mesure d'accomplir à long terme.En d’autres termes, quelles sont les compétences, la formation et l'expertise essentielles à ce poste ? L’axe de potentiel « Carrière » peut être acquis et développé, ce qui est moins le cas pour les deux autres axes.
Croissance
L’axe de potentiel « Croissance » concerne le développement et l'amélioration, et son évolution est généralement stable au fil du temps. Il peut combiner des aptitudes spécifiques à un individu et des facteurs situationnels. Par exemple, une personne passionnée par un domaine particulier sera plus concentrée et apprendra plus efficacement, tandis qu'un mentor encourageant sera à même de soutenir le développement d'un collaborateur.
Il est possible d'identifier le potentiel de croissance en amont. Par exemple, les centres d'intérêt, le désir d'apprendre, la capacité d'adaptation et l'ambition sont des vecteurs de croissance lorsqu'ils sont employés à bon escient. Pour éviter ou combler tout écart entre les performances actuelles et le potentiel d'un collaborateur, la croissance doit absolument être ciblée et guidée. En effet, de la même manière qu'un mentor à l'approche positive peut enrichir le potentiel de croissance ou apaiser une situation délétère, un leader au comportement préjudiciable affectera la croissance et amplifiera les problèmes existants.
Fondements
L'axe « Structuration » du potentiel est essentiel et permet d'anticiper la réussite à tous les niveaux. Cet indicateur stable permet de prédire le potentiel à court et moyen termes, et contribue au succès durable d'une personne, quelle que soit sa carrière ou son poste. L'intelligence est le meilleur exemple de structuration, car elle s'avère globalement et systématiquement utile. On peut également classer la conscience professionnelle dans cet axe.
Les facteurs situationnels n'auront que peu d'effet sur le potentiel de structuration d'un candidat ou d'un employé. En effet, ce potentiel connaît une certaine stabilité tout au long de l'âge adulte, sauf en cas de dommage psychologique majeur.
Les trois axes du potentiel ainsi définis sont au fondement de l'évaluation de la personnalité au travail développée par Thomas, nommée High Potential Trait Indicator (HPTI).Conçue par Adrian Furnham et Ian MacRae, cette évaluation se fonde sur un modèle « d’optimisation », selon lequel les traits de personnalité d’une personne peuvent être considérés comme étant « optimaux » en fonction des exigences liées à un poste ou à un emploi en particulier, comme un poste de direction. Pour en savoir plus sur son utilisation dans la détection, la gestion et le développement du potentiel de leadership au sein de votre entreprise, cliquez ici.
