Noem je jezelf een leider? Leiderschap is geen titel, het is een actie!

Door Dr. Mark Slaski - Organisatiepsycholoog, WorkplaceBuzz

In de post-pandemische wereld zullen succesvolle leiders degenen zijn die het potentieel van hun teams kunnen versterken en echt ontsluiten - 7-dingen die je morgen anders zou moeten doen om je team emotioneel te engageren en te versterken.

Op een avond begin februari 2014 keek de 34-jarige Carl, een meubelverhuizer, naar het nieuws op tv. Het hoofdartikel meldde dat er in Cornwall vreselijke overstromingen plaatsvonden - dagen van hevige regen en harde wind vielen samen met springtij. Stormvloeden en overstromingswater dreigden tientallen steden en dorpen te overspoelen die zich vastklampten aan de kwetsbare kustlijn van Cornwall - de mensen hadden hulp nodig!

Carl kon niet van een afstand zitten en kijken, waardoor hij zijn baan achter zich liet bracht hij de volgende 8 dagen door als vrijwilliger in de stad Fowey. Bij aankomst realiseerde Carl zich dat hij niet alleen was, tientallen vrijwilligers waren samengekomen, allemaal wanhopig om te helpen. De organisatie en coördinatie waren fragmentarisch, dus gezien zijn vaardigheden nam Carl het op zich om een team te vormen dat zandzakken vult, draagt en stapelt. In de loop van de volgende dagen, met heel weinig slaap, hebben Carl en zijn team de eigendommen en het levensonderhoud van honderden mensen gered.

In december 2004 was de 10-jarige Tilly Smith met haar familie op vakantie in Phuket, Thailand. Toen ze de dag na Kerstmis op het strand liep, merkte ze dat het tij zich naar buiten haastte en dat de zee "bruist en schuimt". Ze herinnerde zich dat ze dit al eerder had gezien in een aardrijkskundeles op school - het waren de waarschuwingsborden voor een tsunami.

Aanvankelijk negeerden Tilly's ouders haar smeekbeden om het strand te ontvluchten, maar Tilly was er 100% zeker van dat er een tsunami op komst was - iedereen was in groot gevaar. Omdat ze niet werd gehoord, verhief ze haar stem - ze begon te schreeuwen "er komt een tsunami - we moeten van het strand af, we moeten rennen". Toen hij de intensiteit en de overtuiging in zijn dochter zag, kwam Tilly's vader in actie en samen met een bewaker renden ze allemaal over het strand, schreeuwend dat iedereen naar hoger gelegen gebieden moest rennen.

"Iedereen begon te rennen, er was pure paniek."

Toen ze hogerop kwamen, keken de vakantiegangers met afgrijzen toe hoe een enorme golf het strand opraasde en het hotel binnenviel. Door de acties van Tilly die dag werden meer dan 100 mensen op het strand gered van de tsunami die in een paar uur tijd 230.000 mensen in heel Azië het leven kostte.

Behalve dat ze ons leren om altijd de kracht van de natuur te respecteren, hebben deze verhalen ook leiderschap met elkaar gemeen - 'het beïnvloeden van een groep mensen om actie te ondernemen voor een gemeenschappelijk doel'. Carl noch Tilly noemden zichzelf een leider of kregen ooit een formele leiderschapstraining, maar toch was hun leiderschap op de dag zelf spontaan, totaal en effectief.

Er zijn twee conclusies die we uit deze gebeurtenissen kunnen trekken. Ten eerste zijn 'leiders' en 'leiderschap' wellicht breder verspreid over onze organisaties dan wij in het algemeen beschouwen. Leiderschap kan uit elke hoek komen - onder de juiste voorwaarden en omstandigheden. Ten tweede kan het vrijmaken van hun potentieel en het stimuleren van mensen om de uitdaging aan te gaan, vereisen dat onze aangewezen leiders zich meer richten op het creëren van de optimale psychologische omgeving waarin anderen kunnen floreren - een cultuur van empowerment.

Traditionele en rationele leiderschapsmodellen sporen leiders aan om macht te hebben over hun volgelingen en hen te zien als ontvangers van leiderschap. Deze tijden van post-Covidische transformatie zullen vrijwel zeker vragen om een meer progressieve aanpak, een aanpak waarbij volgelingen hun toekomst co-creëren en beïnvloeden, en een aanpak waarbij leiders richting geven, vechten voor middelen, de regels vastleggen, anderen macht geven en de actie bepalen.

De vraag blijft - hoe stellen leiders anderen in staat en creëren ze een cultuur van empowerment? Op basis van wetenschappelijk onderzoek presenteert dit artikel enkele ideeën voor het creëren van meer empowerment en wordt het onderbouwd door drie belangrijke principes:

1. Leiderschap is actie - geen titel. Post-Covid leiders zullen zich niet alleen onderscheiden door 'wat ze doen', maar vooral door de 'manier waarop ze het doen' - hoe ze zich gedragen en het psychologische landschap beheren. Leiders zullen emotionele intelligentie moeten uitoefenen en handelen met vertrouwen, compassie en empathie. Soms zullen ze harde liefde moeten tonen.
2. Volgelingen zijn emotioneel - in deze donkere en snel evoluerende tijden zullen mensen naar hun leiders kijken om gevoelens van geruststelling, steun en veiligheid op te wekken. Het hebben van een plan is niet genoeg zonder passie en doel. Mensen zijn emotioneel, en de meest effectieve teams zullen degenen zijn waarvan de leiders hun mensen kunnen optillen, inspireren, opwinden en laten groeien.
3. Veel kleine acties maken een groot verschil - marginale winst. Ons onderzoek in veel organisaties laat zien dat leiders en managers die een aantal micro-gedragsveranderingen doorvoeren, een aanzienlijke impact hebben op de cultuur, de betrokkenheid en de prestaties van hun teams.

"Hoe maak je verandering stok? Herhaaldelijk nieuwe gedragingen oefenen tot ze automatisch zijn." - Daniel Goleman

1. 1. Vertrouwen opbouwen

De belangrijkste factor in verband met de betrokkenheid, het welzijn en de prestaties van mensen op het werk is ongetwijfeld het vertrouwen in de mensen met wie we werken, en in het bijzonder in onze directe manager. Het gevoel van vertrouwen is de lijm die grote teams met elkaar verbindt - ze kennen elkaar van binnenuit, ze zitten er samen in en ze kunnen op elkaar rekenen.

• Vertrouwen is gebaseerd op kennis. Maak tijd om je team echt te leren kennen - hun passies, dromen en aspiraties.
• Laat tijd in vergaderingen voor 'kennismaking' activiteiten.
• Maak gebruik van elke interactie en elk gesprek om vertrouwen op te bouwen. Maak gesprekken minder over het werk en meer over het werk - en deel een deel van je eigen verhaal.
• Vind manieren om uw team te laten zien dat ze op u kunnen rekenen - u heeft hun belangen op het oog!

2. 2. Luister naar

Grote leiders begrijpen dat mensen zich emotioneel moeten uitdrukken en tegelijkertijd waardevolle ideeën en meningen hebben. Als er naar wordt geluisterd, voelen mensen zich betrokken en maken ze deel uit van het team. Luisteren is hard werken en vereist inspanning.

• Een stem geven betekent meer luisteren dan spreken, meer vragen dan vertellen - oefen je luistervaardigheid en faciliterende vaardigheden.
• Maak tijd in vergaderingen voor mensen om hun ideeën en meningen te verwoorden.
• Stimuleer uitdaging, benoem een duivelskunstenaar om wat creatieve schaafwonden toe te voegen.
• Meet en volg de betrokkenheid en het welzijn van uw mensen.

3. 3. Uitdaging creëren

Het is voor mensen van cruciaal belang dat hun werk een goede mate van tevredenheid, vertrouwen en vreugde brengt. Dit wordt voor een groot deel bereikt door doelgericht werk dat speelt met hun sterke punten en een regelmatig gevoel van voldoening biedt.

• Identificeer de sterke punten en de belangrijkste kwetsbaarheden van mensen. Speel met hun sterke punten en beheer hun kwetsbaarheden.
• Creëer korte termijn uitdagingen voor mensen om regelmatig overwinningen en successen te ervaren - geef mensen de opdracht om een stuk werk te leveren buiten hun comfortzone.
• Meer verantwoordelijkheid delegeren door anderen de kans te geven om projecten en speciale opdrachten te leiden en te beheren.
• Gebruik psychometrie om de sterke en zwakke punten van mensen te onderzoeken

4. 4. Empower

Effectieve leiders zijn flexibel met de vrijheid en autoriteit die ze hun teams bieden. Soms vraagt de situatie om meer controle, andere keren erkennen leiders het beste om uit de weg te gaan en mensen te laten doorgaan. Over het algemeen zijn mensen meer betrokken en creatief als ze vertrouwen hebben in het nemen van beslissingen en de vrijheid en flexibiliteit hebben om te kiezen hoe ze hun werk doen.

• Ontwikkel uw delegatievaardigheden en geef uw team meer zeggenschap, verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid.
• Wees open en stimuleer mensen om hun verbeelding en creativiteit te gebruiken om nieuwe ideeën te genereren.
• Stimuleer samenwerking in teamverband. Geef waar mogelijk taken aan paren in plaats van aan individuen.

5. 5. De onzekerheid van de buste

Er is geen grotere oorzaak van angst dan de angst voor het onbekende. Leiders hebben een absoluut kritische rol tijdens een transformatie to provide duidelijkheid en perspectief.

• Erken de onzekerheid en vertel mensen wat je wel en niet weet - wees duidelijk en leg uit hoe je meer duidelijkheid gaat verschaffen.
• Vraag de teamleden hoe ze gerustgesteld kunnen worden en welke informatie ze nog meer nodig hebben. Wat zijn hun zorgen en zorgen?
• Deel de visie en de strategie van de organisatie en geef aan hoe de bijdrage van uw team het verschil maakt.
• Vervolggesprekken en -bijeenkomsten met een formele samenvatting van de besprekingen, de volgende stappen en de overeengekomen acties.

6. 6. Het vertrouwen vergroten

Succesvolle leiders begrijpen de kracht van erkenning voor het stimuleren van eigenwaarde, vertrouwen en optimisme. Vertrouwen is de energie van empowerment. Lof en waardering betalen direct op de emotionele bankrekening van mensen en verbinden hen met het team en het doel ervan.

• Maak er een gewoonte van om lof te gebruiken - laat mensen persoonlijk en in het openbaar weten dat ze gewaardeerd worden.
• Stimuleer mensen om te delen als ze erkenning hebben gekregen van klanten en collega's.
• Vraag bij uw volgende vergadering aan elke persoon om de bijdrage van een collega te erkennen.
• Beloningsstaf met spontane giften van dankbaarheid, zoals verrassingsbonnen, een huiswapen.

7. 7. Investeer in ontwikkeling

Er is geen reden waarom de ontwikkeling van mensen zou moeten stoppen in tijden van grote veranderingen. Een voortdurend veranderende wereld betekent dat mensen voortdurend moeten leren en hun talent en capaciteiten moeten ontwikkelen. Slimme leiders realiseren zich de voordelen van het investeren in hun mensen, niet in de laatste plaats in het verhogen van het gevoel van eigenwaarde en het aanleren van een gevoel van trots.

• Update jezelf met het huidige leer- en ontwikkelingsbeleid en eventuele beschikbare opleidingen.
• Zet tijd vrij om met mensen te discussiëren over hun loopbaanambities en persoonlijke doelen. Hoe kun je hen helpen om te slagen?
• Stel mensen bloot aan zoveel mogelijk verschillende ervaringen. Creëer mogelijkheden om te netwerken en te leren in de hele organisatie.
• Moedig mensen aan om regelmatig na te denken over hun leerproces en over wat ze anders hadden kunnen doen.

De tragische dans met het Covid-virus dreigt zich voort te zetten en de wereld drijft weer aan het werk met een gevoel van angst. Voor de meesten is er een nieuwe manier van werken ontstaan die de wereld voor altijd heeft veranderd. Kritisch voor een terugkeer naar winst en groei is het vermogen van leiders om echt potentieel te ontsluiten en hun teams te versterken - om een cultuur op te bouwen waarin mensen zich vertrouwd voelen om de bal op te pakken en te rennen!

Leiderschap is geen titel of recht; leiderschap is veel klein menselijk gedrag. Dit artikel suggereert dat leiders hun teams kunnen transformeren en versterken door het aannemen van een paar eenvoudige acties van emotionele intelligentie - dingen die je morgen anders kunt doen. Hoewel het veranderen van je gedrag in eerste instantie ongemakkelijk kan voelen, wil ik je aansporen om slechts een paar van de bovenstaande dingen te proberen - je zult misschien verbaasd zijn over het resultaat.

Door Dr. Mark Slaski - Organisatiepsycholoog, WorkplaceBuzz

Als u meer informatie wilt over hoe een goede leider er uit ziet - waarom downloadt u dan niet onze whitepaper "Top 6 kenmerken om een goede leider te zijn" of neemt u contact met ons op voor meer informatie.

Everyone started running, there was sheer panic.

As they reached higher ground the holidaymakers watched in horror as a huge wave raced up the beach and smashed into the hotel. Because of Tilly’s actions that day, over 100 people on the beach were saved from the tsunami that took 230,000 lives across Asia in a matter of hours. 

Apart from teaching us to always respect the power of nature, what these stories have in common is leadership – ‘the act of influencing a group of people to take action toward a common goal’. Neither Carl nor Tilly called themselves a leader or ever received any formal leadership training, yet on the day their leadership was spontaneous, total and effective.  

There are two conclusions we can draw from these events. Firstly, ‘leaders’ and ‘leadership’ may be more widely distributed around our organisations than we generally consider. Leadership can come from any quarter - given the right conditions and circumstances. Secondly, unlocking their potential and encouraging people to step-up to challenge, may require our designated leaders to focus more on creating the optimal psychological setting in which others can flourish – a culture of empowerment. 

Traditional and rational leadership models urge leaders to have power over their followers and to see them as recipients of leadership. These times of post-Covid transformation will almost certainly call for a more progressive approach, one where followers co-create and influence their future, and one where leaders set direction, fight for resources, lay down the rules, empower others and referee the action.  

The question remains - how do leaders enable others and create a culture of empowerment? Based on scientific research this article presents some ideas for creating greater empowerment and is underpinned by three key principles:  

1. Leadership is action - not a title. Post-Covid leaders will stand-out not only by ‘what they do’, but more importantly by the ‘way they do it’ – how they behave and manage the psychological landscape. Leaders will need to exercise emotional intelligence and act with confidence, compassion and empathy. At times they will need to show tough love. 
2. Followers are emotional - in these dark and rapidly evolving times people will look to their leaders to stoke feelings of reassurance, support and security. Having a plan is not enough without passion and purpose. People are emotional, and the most effective teams will be ones whose leaders can lift, inspire, excite, and grow their people. 
3. Many small actions make a big difference - marginal gain. Our research across many organisations shows that leaders and managers who adopt a number of micro-behavioural changes make a significant impact on the culture, engagement and performance of their teams.  

How do you make change stick? Repeatedly practise new behaviours until they’re automatic.

- Daniel Goleman

1. Build Trust 

Without doubt the number one factor related to people’s engagement, wellbeing and performance at work is trusting those we work with, and particularly our immediate manager. The feeling of trust is the glue that bonds great teams - they know each other inside out, they’re in it together and they can count on each other.  

• Trust is built on knowledge. Make time to really get to know your team - their passions, dreams and aspirations. 
• Leave time in meetings for ‘getting to know you’ activities. 
• Make the most of every interaction and conversation to build trust. Make conversations less about work and more about them - and share some of your own story. 
• Find ways to show your team they can count on you – you have their interests at heart! 

2. Listen  

Great leaders understand people need to express themselves emotionally and at the same time have valuable ideas and opinions. Being listened to makes people feel included and part of the team. Listening is hard work and requires effort. 

• Giving a voice means listening more than speaking, asking more than telling - practise your listening skills and facilitation skills. 
• Make time in meetings for people to voice their ideas and opinions.  
• Encourage challenge, appoint a devil’s advocate to add some creative abrasion. 
• Measure and track the engagement and wellbeing of your people. 

3. Create Challenge  

It is of critical importance for people that their work brings a good level of satisfaction, confidence and joy. This is largely achieved through purposeful work that plays to their strengths and offers a regular sense of achievement.  

• Identify people’s signature strengths and key vulnerabilities. Play to their strengths and manage their vulnerabilities. 
• Create short-term challenges for people to experience regular wins and successes - task people to deliver a piece of work outside of their comfort zone. 
• Delegate more responsibility by giving others the opportunity to lead and manage projects and special assignments. 
• Use psychometrics to explore people’s strengths and vulnerabilities 

4. Empower  

Effective leaders are flexible with the freedom and authority they offer their teams. Sometimes the situation calls for more control, other times leaders recognise its best to get out of the way and let people get on with it. Generally, people are more engaged and creative when they are trusted to make decisions and have the freedom and flexibility to choose how they do their work. 

• Develop your delegation skills and empower your team with more ownership, accountability and responsibility. 
• Be open and encourage people to use their imagination and creativity to generate new ideas. 
• Encourage collaborative teamwork. Where possible give tasks to pairs rather than individuals. 

5. Bust Uncertainty  

There is no greater cause of anxiety than the fear of the unknown. Leaders have an absolutely critical role during a transformation to provide clarity and perspective. 

• Acknowledge uncertainty and tell people what you do know and what you don’t know - be clear and explain how you’re going to provide more clarity. 
• Ask team members how you can reassure and what more information they need. What are their concerns and worries? 
• Share the organisation’s vision and strategy and specifically how your team’s contribution makes a difference.  
• Always follow-up conversations and meetings with a formal summary of discussions, next steps and agreed actions.  

6. Boost Confidence 

Successful leaders understand the power of recognition for boosting self-esteem, confidence and optimism. Confidence is the energy of empowerment. Praise and appreciation pay directly into people’s emotional bank account and bond them to the team and its purpose. 

• Make a habit of using praise - let people know privately and publicly they are valued. 
• Encourage people to share when they have received recognition from customers and colleagues. 
• At your next meeting ask each person to recognise the contribution of a colleague. 
• Reward staff with impromptu gifts of gratitude e.g. surprise vouchers, a home hamper.  

7. Invest in Development 

There is no reason why people development should stop in times of significant transformation. A constantly changing world means that people will need to continuously learn and develop their talent and capability. Smart leaders realise the benefits of investing in their people not least in raising self-esteem and instilling a sense of pride. 

• Update yourself with the current learning and development policy and any available training. 
• Set aside time with people to discuss their career ambitions and personal goals. How can you help them to succeed? 
• Expose people to as many different experiences as you can. Create opportunities for networking and learning across the organisation. 
• Encourage people to regularly reflect on their learning and what they could have done differently. 

The tragic dance with the Covid virus threatens to continue and the world drifts back to work with a sense of trepidation. For most, new ways of working have dawned and changed the world forever. Critical to a return to profit and growth will be the capacity for leaders to truly unlock potential and empower their teams – to build a culture where people feel trusted to pick-up the ball and run! 

Leadership is not a title, or entitlement; leadership is many small human behaviours. This article suggests leaders can transform and empower their teams through adopting a few simple actions of emotional intelligence – things you can do differently tomorrow. Whilst at first changing your behaviour can feel uncomfortable, I would urge you to try just a few of the above – you may be surprised at the result. 

By Dr. Mark Slaski – Organisational Psychologist, WorkplaceBuzz 

If you would like more information for what a good leader looks like – why not download our whitepaper “Top 6 traits to make a great leader” or contact us for more information.